いずれは事業統合を進めたいとまで思っていた中でのバブル崩壊

国内の自動車メーカー同士で行うはずだった小型車共同生産の失敗

休場(現地生産しない)すれば、負けも同然である〉こうした切羽詰まった気持ちから飛山は、最後に富士重の提案を受け入れ、新会社の出資は飛山一男富士重51%、いすゞ49%の案を呑んだ。4月には田島、飛山両社長がデトロイトを訪問してGM会長のロジャー・スミスの了解も取り付けた。前後して興銀の役員会でも議題になったが、富士重が主導権を握ったことから、反対したのは6月下旬に日産に移籍することが内定している常務の村松敦(後に副社長)ただ一人だった。

日産は年初にスマーナエ場で受託生産を受け入れる返事をしたものの、その見返りに国内での委託生産の打ち切りを通告している以上、正面切って反対はできない。そして5月19日、電撃的に米国で小型車を共同生産すると発表した。世界の自動車産業が液状化現象を起こしつつある90年代後半ならともかく、まだ厳然と資本の論理がまかり通っていた80年代半ぼである。資本系列を超えた提携に、大手メーカーは新たな合従連衡の動きが出てきたと警戒心を強めた。

FI統合はなぜ失敗したか。富士重といすゞの米小型車共同生産は、本格的な「FI提携」に向けての第一歩である。富士重社長の田島といすゞ社長の飛山には、口にこそ出さなかったが「将来、形態はともかく事業統合を進めたい」との暗黙の了解があった。その前提は米国工場が軌道に乗り、トップのみならず従業員の問に「両社は米国で一緒にやって成功した。それなら国内でも……」というムードが自然発生的に出ることである。合弁会社の「スバル・イスズ・オートモティブ」(SIA)が、インディアナ州ラフィエットに建設した新工場は、日本経済がバブル景気に浮かれていた89年9月に完成。
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にもかかわらず両社とも「米国市場こそが生命線」と信じ切っている。米国工場の出血を食い止め、かつ販売を軌道に乗せるには、両社の米国における生産と販売を一体化するのが早道である。生産部門は富士重51%、いすゞ49%になっているので、販売部門は逆にして、いすゞが主導権を持ち、軌道に乗れば製販を完全に一体化する案である。

生命線ともいえる米国市場で製販が統合すれば、本体同士の統合も時間の問題である。しかし米国での事業統合を検討すればするほど、遠回りせず一気に本体同士の統合まで進めたほうが、再建の早道であることが分かりかけてきた。本体同士の統合は、製品が重複しない分だけやりやすい。本社はいすゞが建設中の大田区大森に集約し、新宿西口前にある富士重の本社はインテリジェントビルに衣替えして貸ビルにすればよい。
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